Évaluation du portefeuille de Génie océanique, côtier et fluvial (GOCF) du CNRC - Août 2016

2.5.1 Ressources humaines

GOCF comportait environ 90 employés entre 2012‑2013 et 2014‑2015, y compris le personnel scientifique (51 %), le personnel technique (39 %), le personnel administratif (5 %)^{Note de bas de page 1} et le personnel de gestion (5 %). La majorité du personnel de GOCF était en poste à St. John's (66 %). GOCF a tenté, sans succès, d'embaucher un gestionnaire à plein temps pour l'emplacement d'Ottawa. En conséquence, le directeur de la R-D de St. John's est également responsable du bureau d'Ottawa. Le portefeuille devra assurer dès que possible la pleine dotation de ses postes de gestion.

Afin d'atteindre les objectifs de ses programmes, GOCF a également puisé dans le personnel d'autres portefeuilles. Au total, les autres portefeuilles du CNRC ont fourni 10,3 k heures (d'une valeur de 628 k$) à ces programmes en 2014‑2015, ce qui représente environ 11 % du total de la main d'œuvre affectée à ces programmes. Les deux principaux contributeurs étaient le portefeuille de l'énergie, des mines et de l'environnement (EME) et le portefeuille de la construction (CONST). Le programme de l'Arctique, en particulier, a reçu une importante proportion (24 %) de sa main d'œuvre de ces deux portefeuilles, ainsi que d'autres portefeuilles. GOCF a consacré 491 heures (d'une valeur de 24,7 k$) en 2014‑2015 à l'appui des autres programmes du portefeuille.

2.5.2 Ressources financières

Les dépenses totales ont atteint en moyenne 20,4 M$ annuellement entre 2012‑2013 et 2014‑2015. Environ 47 % de ces dépenses ont été compensées par les recettes gagnées (environ 9,6 M$ par année), provenant principalement des services techniques (c. à d. 79 %).

Source: Direction des finances du CNRC (état des opérations)

2.5.3 Infrastructures

GOCF possède de vastes infrastructures matérielles dans ses emplacements d'Ottawa et de St. John's. Ces installations représentent un investissement initial de plus de 120 M$^{Note de bas de page 1}. Les principaux actifs matériels de GOCF sont les laboratoires du froid, les bassins à houle (houle côtière, houles multidirectionnelles et de grande superficie), le bassin d'essai des carènes, les bassins à glace, un bassin d'étude des ouvrages de haute mer, des installations de conception et de fabrication, deux canaux à houle et un canal à débit élevé [site du CNRC]. Pour la prestation de ses programmes, GOCF compte également sur des ressources matérielles situées ailleurs au CNRC (p. ex. installations du portefeuille de CONST et d'EME pour le Programme de l'Arctique).

3.1.1 Demande continue dans les secteurs de l'industrie ciblés par GOCF

Les principaux secteurs de l'industrie visés par GOCF sont notamment ceux de l'énergie marine et de l'énergie hydroélectrique, de la défense, de la conception et de la construction des navires, des infrastructures portuaires et du transport maritime, et de l'exploitation extracôtière du pétrole et du gaz.

Selon de récentes estimations utilisées par le portefeuille (fournies par la Direction de la gestion du savoir du CNRC), l'emploi direct et indirect dans ces secteurs au Canada représente un million d'emplois et un produit intérieur brut (PIB) de près de 100 milliards de dollars par année ou 6 % de l'économie de la nation^{Note de bas de page 2}. Les industries ciblées par GOCF sont d'une grande importance stratégique pour l'économie, l'environnement et la souveraineté de la nation. De même, comme certains répondants de l'extérieur l'ont souligné à quelques reprises, ces secteurs sont importants pour l'économie régionale (p. ex. le secteur du pétrole et du gaz extracôtiers à Terre-Neuve-et-Labrador). Comme nous le verrons plus loin, il existe dans ces secteurs des besoins continus que GOCF est bien placé pour satisfaire.

Pétrole et gaz extracôtiers

Parmi les industries avec lesquelles GOCF travaille, l'industrie du pétrole et du gaz extracôtiers est celle qui contribue le plus à l'économie du Canada. La production du pétrole et du gaz extracôtiers, actuellement limitée à Terre-Neuve-et-Labrador et à la Nouvelle-Écosse^{Note de bas de page 3}, a représenté des dépenses de 6,6 milliards de dollars et donné de l'emploi à 12 576 personnes en 2014^{Note de bas de page 4}. À ce jour, les activités pétrolières et gazières extracôtières dans l'Arctique canadien ont été exploratoires, toutefois, le potentiel inexploité demeure important^{Note de bas de page 5}. Le changement climatique a également offert des possibilités de mise en valeur de gisements extracôtiers de pétrole et de gaz dans l'Arctique^{Note de bas de page 6}. En outre, il existe des débouchés pour les technologies marines, puisque l'industrie affronte des défis et des risques importants en raison de l'extraction de pétrole et de gaz en eau profonde. L'extraction des ressources dans l'Arctique et en eau profonde s'accompagne de difficultés d'accès aux champs pétroliers et gaziers et de la nécessité d'utiliser de l'équipement résistant à la forte pression et aux températures très froides^{Note de bas de page 7}. Grâce à son expertise en matière de technologies marines, de systèmes et d'infrastructures maritimes et de modélisation du milieu arctique et d'environnements hostiles, GOCF est bien placé pour répondre aux besoins du secteur du pétrole et du gaz extracôtiers.

Il est important de noter que si le ralentissement actuel du secteur du pétrole et du gaz^{Note de bas de page 8} pose certains défis à la progression de GOCF, il lui offre aussi des possibilités. Comme l'ont souligné les répondants de l'extérieur, dans le cadre de la récession qui touche le secteur, de nombreuses sociétés pétrolières et gazières réduisent leurs dépenses en matière de R-D. Par exemple, l'examen des 100 premières entreprises canadiennes fortement axées sur la recherche, révèle que le coefficient de recherche (R-D en tant que pourcentage des revenus) est particulièrement faible dans le secteur du pétrole et du gaz (10 entreprises du secteur de l'énergie/du pétrole et du gaz ont connu une baisse de 12,1 % de 2013 à 2014 à cet égard)^{Note de bas de page 9}. En plus de leur réduction globale des investissements en R-D, les sociétés ont déplacé leur centre d'intérêt vers des objectifs à court terme (p. ex. la réduction des coûts et l'amélioration du rendement)^{Note de bas de page 10}. Toutefois, l'utilisation de technologies rentables et durables dans le secteur des ressources durant la période de ralentissement actuel assure sans aucun doute à ce secteur un avenir prometteur. De plus, GOCF appuie les activités extracôtières des entreprises subventionnées par des budgets de fonctionnement plutôt que par des budgets de R-D (c. à d. des projets liés à la sécurité et à l'environnement).

Conception et construction navale

L'industrie canadienne de la construction navale n'est pas un secteur important au Canada, compte tenu de son PIB de 0,59 (0,04 % du PIB total, toutes industries confondues). En 2014, cette industrie employait 6 480 travailleurs^{Note de bas de page 11}. Dans le but de relancer l'industrie de la construction navale du Canada, le gouvernement canadien a annoncé la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale (SNACN) en 2010, en vertu de laquelle les chantiers navals canadiens construiront, répareront, entretiendront et rénoveront les navires de la Marine royale du Canada et de la Garde côtière canadienne^{Note de bas de page 12}. On voit mal comment la SNACN stimulera le secteur commercial à l'avenir. Bien que ce secteur ne soit pas très important au Canada, la présence d'une telle industrie permet aux petites et moyennes entreprises (PME) canadiennes d'accéder aux chaînes d'approvisionnement des grandes sociétés multinationales et d'acquérir une expertise dans des créneaux spécialisés au sein de la chaîne de valeur de la construction navale (p. ex. efficacité du carburant, gestion de l'eau de ballast, essais dans un environnement hostile, simulation, etc.)^{Note de bas de page 13}. On prévoit que la SNACN créera des débouchés pour les PME canadiennes dans ces domaines. Selon des répondants à l'interne, GOCF est bien placé pour appuyer la SNACN grâce à son expertise en conception technique et en évaluation du rendement concernant des navires et des systèmes marins, ainsi que pour définir une exploitation efficace des navires et réduire les risques qui se posent au transport maritime en raison des conditions environnementales et climatiques difficiles existant dans les eaux arctiques.

Ports et havres et transport maritime

Le Canada possède une petite industrie intérieure portuaire et de transport maritime. Selon les statistiques d'Industrie Canada pour 2011, le transport par voie d'eau ne représentait que 2 % du secteur de l'industrie du transport de fret, de l'entreposage et de la logistique^{Note de bas de page 14}. Malgré cela, la réglementation nationale et internationale en matière de transport maritime offre un certain nombre de possibilités en ce qui concerne la recherche et développement (R-D). Par exemple, la réglementation de l'Organisation maritime internationale sur la pollution de l'air, les émissions de gaz à effet de serre et l'eau de ballast récemment entrée en vigueur ou qui prendra bientôt effet stimule la R-D sur les systèmes de surveillance du rendement des navires, les laveurs de gaz d'échappement, les systèmes de gestion des eaux de ballast et la conception axée sur l'efficacité énergétique pour les navires^{Note de bas de page 15}. En outre, il existe des possibilités de R-D alors que les ports s'efforcent de devenir plus écologiques en raison des règlements de plus en plus sévères en matière d'émissions^{Note de bas de page 16} et deviennent plus automatisés dans le but de réduire leurs coûts d'exploitation^{Note de bas de page 17} Enfin, l'adaptation aux changements climatiques des infrastructures portuaires, côtières et de transport offre également des possibilités d'apporter des solutions technologiques^{Note de bas de page 18},^{Note de bas de page 19},^{Note de bas de page 20}. Les besoins du secteur de l'industrie conviennent bien aux compétences et aux installations disponibles à GOCF.

Hydroélectricité et énergie de la mer

L'hydroélectricité et l'énergie marine sont des secteurs d'ampleur limitée au Canada. Malgré cela, ils ont leur importance et recèlent un potentiel d'énergie inexploité. Par exemple, l'hydroélectricité est une source importante d'énergie au pays. En 2013, le Canada a tiré 60,1 % de sa production d'électricité destinée au marché national de l'hydroélectricité, se classant ainsi au quatrième rang mondial en la matière^{Note de bas de page 21}. Le Canada possède également une capacité de croissance puisque son potentiel hydroélectrique total inexploité est de 160 000 mégawatts (MW), soit plus du double de la puissance installée actuelle^{Note de bas de page 22}.

Pour ce qui est de l'énergie de la mer, les ressources énergétiques houlomotrices, marémotrices et fluviales actuelles du Canada représentent un potentiel d'environ 36 gigawatts (GW) d'énergie extractible^{Note de bas de page 23}. Alors que le secteur de l'énergie marine renouvelable du Canada est modeste et moins développé que les autres secteurs hydroélectriques, il semble être un chef de file en matière de R-D et de capacité^{Note de bas de page 24}. D'ici 2030, la feuille de route de Marine Renewables Canada prévoit une participation du Canada dans 50 % des projets mondiaux et un investissement de 2 G$ en valeur économique annuelle, en supposant que le Canada soit en mesure d'établir et de maintenir un rôle de leadership^{Note de bas de page 2},^{Note de bas de page 25}. Par conséquent, tout porte à croire que l'énergie marine renouvelable est un secteur émergent à l'échelle nationale et internationale et que cela crée des possibilités en R-D pour l'élaboration de solutions techniques à l'appui de la commercialisation des technologies d'énergie marine renouvelable, y compris l'évaluation des ressources houlomotrices, marémotrices et hydrocinétiques et la réduction des coûts de projet^{Note de bas de page 26},^{Note de bas de page 27},^{Note de bas de page 28}. Toutefois, le soutien du gouvernement et des incitatifs financiers concernant les projets d'énergie marine et la R-D sont indispensables pour attirer les investissements privés en raison des coûts élevés liés à ces projets. De 2004 à 2010, le gouvernement fédéral a versé environ 54 M$ pour des projets d'énergie marine, soit environ 72 % du financement public total^{Note de bas de page 29}.

3.1.2 Besoins des intervenants auxquels répond GOCF

Dans l'ensemble, les intervenants ont estimé que GOCF est en mesure de répondre à leurs besoins. Parmi les clients et les intervenants interrogés, presque tous étaient satisfaits ou très satisfaits de la capacité de GOCF à comprendre leurs besoins et à y répondre (n=35). Ce niveau de satisfaction est comparable aux résultats du sondage antérieur de 2014‑2015 sur le degré de satisfaction des clients de GOCF (n=6) et de tous les clients du CNRC (n=116)^{Note de bas de page 3}.

Interrogés quant à savoir si les services rendus par GOCF répondaient à leurs attentes, près de 100 % des clients (n=38) se sont déclarés très satisfaits (97 % étaient très satisfaits et 3 %, satisfaits). Encore une fois, ce haut niveau de satisfaction correspond aux résultats du sondage antérieur de 2014‑2015 sur la satisfaction des clients de GOCF (100 % des clients étaient très satisfaits n=6) et de tous les clients du CNRC (88 % étaient très satisfaits et 7 %, satisfaits n=113).

Des entrevues avec les intervenants internes et externes ont permis de constater des différences dans les objectifs des organismes des secteurs public et privé, bien que leurs besoins soient similaires. Alors que les intervenants du secteur privé tendent à mettre l'accent sur la réduction des coûts (immobilisations et exploitation), les autres ministères fédéraux ont tendance à insister sur l'efficacité des règlements et sur la pertinence des technologies pour permettre au secteur privé (industrie maritime) de respecter ces règlements. Afin d'atteindre ces objectifs, les secteurs privé et public ont tous deux besoin d'expertise, d'installations et d'un tiers fournisseur de services neutre. Ces besoins, ainsi que la manière dont GOCF les satisfait, sont traités ci dessous.

GOCF jouit d'une réputation d'excellence scientifique dans la mise au point de technologies relatives aux milieux océanique, côtier et fluvial... GOCF possède à la fois les installations et l'expertise … les installations seules ne suffisent pas, il faut également posséder l'expertise.

• Expertise : Les répondants internes et externes ont souligné que GOCF fournit une expertise scientifique et technique à ses intervenants, notamment par sa participation à la mise à l'essai de conceptions techniques et par ses codes et ses normes. Les intervenants internes ont indiqué que la capacité de GOCF de tirer parti des compétences d'autres portefeuilles du CNRC permet au portefeuille de répondre à une gamme plus étendue de besoins du secteur. L'importance de l'expertise pour les intervenants se reflète dans les conclusions de l'enquête auprès de la clientèle — la majorité des clients et des intervenants (85 %) ont mentionné que les connaissances scientifiques reconnues des chercheurs du CNRC constituaient le principal facteur ayant influencé leur décision d'aller de l'avant avec les services de GOCF. La grande majorité des clients interrogés (92 % n=38) étaient très satisfaits du personnel scientifique compétent de GOCF^{Note de bas de page 4}.
• Installations : Les répondants internes ont souligné que GOCF offre à l'industrie et aux autres ministères les vastes installations qu'ils ne possèdent pas ou qu'ils ne peuvent pas acquérir eux mêmes (p. ex. en raison des coûts importants en matière d'immobilisations et de fonctionnement). La preuve que GOCF a répondu aux besoins de ses intervenants en matière d'installations ressort des conclusions de l'enquête selon lesquelles 94 % des répondants (n=31) se disent très satisfaits de l'accès à des installations, des laboratoires et de l'équipement adéquats^{Note de bas de page 5}.
• Tiers fournisseur de services indépendant et neutre : Les répondants internes et externes ont souligné l'importance de la participation d'une tierce partie indépendante et neutre aux essais. Par exemple, la participation de GOCF au projet de cartographie des inondations de concert avec Sécurité publique et Ressources naturelles Canada (RNCan) a été jugée importante, puisque les lignes directrices qui en découlent seront utilisées par les compagnies d'assurance, qui ont chacune des intérêts distincts.

3.1.3 Besoins des intervenants auxquels ne répond pas GOCF

Les répondants internes et externes ont souligné deux domaines dans lesquels GOCF pourrait éventuellement jouer un rôle, si cela était jugé pertinent pour atteindre les objectifs stratégiques du portefeuille. Voici des exemples :

• Installation d'essai pour le pétrole emprisonné dans les glaces – Certains des répondants de l'extérieur ignoraient l'existence d'une installation d'essai à Ottawa concernant le pétrole emprisonné dans la glace. Les répondants externes ont mentionné que les sociétés pétrolières et gazières avaient exprimé leur intérêt pour une installation d'essai concernant le pétrole emprisonné dans la glace, puisqu'il s'agit d'un secteur qui constitue un besoin émergent alors que l'extraction des ressources se déplace vers les eaux arctiques (p. ex. nettoyage des déversements de pétrole dans les eaux de l'Arctique).
• Bassin d'eau profonde^{Note de bas de page 6} – Les répondants internes et externes ont souligné que la recherche en eau profonde est un besoin émergent, surtout du fait que de plus en plus de travaux sont effectués au large des côtes. Le CNRC a récemment lancé une étude technique préliminaire pour la conception d'un bassin reproduisant un environnement hostile afin de combler cette lacune.

Les répondants à internes et externes, ainsi que les données sur les clients de GOCF indiquent que GOCF ne fournit pas régulièrement des services aux PME. Cela s'explique dans une certaine mesure par le modèle d'établissement des prix adopté, les initiatives stratégiques ou le CNRC. Les gestionnaires de GOCF estiment que la situation pourrait s'améliorer au fur et à mesure que les programmes feront un meilleur usage de l'investissement du CNRC et que GOCF s'orientera vers des stratégies d'établissement des prix plus judicieuses et vers un développement et une commercialisation de produits plus efficaces.

Un répondant externe estimait que GOCF devrait favoriser la participation des PME canadiennes aux travaux, puisque celles ci produisent souvent des produits novateurs qui peuvent être commercialisés. Cela peut faciliter l'intégration des PME canadiennes dans la chaîne d'approvisionnement des entreprises multinationales et leur offrir la possibilité d'exporter. De même, les PME ont souvent besoin d'aide concernant les propositions, les plans d'affaires et les analyses de marché, ce qui est en dehors du mandat de GOCF.

Comme cela a été confirmé par les répondants à l'interne, GOCF ne répond généralement pas aux besoins des PME en partie parce que celles ci n'ont pas la capacité financière de s'offrir ses services. Un autre facteur qui explique le peu de travail effectué par GOCF avec les PME tient aux caractéristiques des deux secteurs que le portefeuille vise principalement (c. à d. construction navale, pétrole et gaz). Dans ces secteurs, les entreprises multinationales et les cabinets de consultation canadiens et internationaux (agissant comme intermédiaires pour les multinationales) jouent un rôle important. En conséquence, c'est avec ces types d'organisations que GOCF travaille principalement.

En dépit des besoins particuliers des PME, GOCF collabore avec le Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) du CNRC afin d'encourager les PME à communiquer avec GOCF. Selon les répondants à l'interne, le PARI pose un défi parce qu'il ne possède pas de conseiller en technologie industrielle (CTI) spécialement affecté au secteur maritime.

En plus du PARI, il existe plusieurs autres programmes fédéraux et provinciaux qui ont pour objectif de soutenir les PME et qui pourraient les aider à mettre sur pied des projets avec GOCF. Voici des exemples :

• Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) – Elle offre des programmes de financement pour aider les entreprises à devenir plus novatrices, productives et concurrentielles^{Note de bas de page 30}. Toutefois, le financement de l'APECA ne peut pas être utilisé actuellement par les entreprises pour soutenir leurs travaux d'ingénierie ou de recherche au CNRC.
• Research and Development Corporation de Terre-Neuve-et-Labrador – Elle offre des programmes de financement en matière de R-D visant à répondre aux besoins en R-D des entreprises de Terre-Neuve-et-Labrador, dans le but de favoriser l'innovation et la commercialisation^{Note de bas de page 31}.
• Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l'Ontario – Elle offre un soutien à l'innovation aux PME par le biais de programmes de commercialisation (p. ex. Initiative pour la recherche appliquée et la commercialisation)^{Note de bas de page 32}.

3.1.4 Caractère unique et complémentarité de GOCF en rapport avec les autres organisations

On a évalué la mesure dans laquelle les installations et les compétences du portefeuille étaient uniques, à l'échelle nationale et internationale.

Installations

Tous les répondants internes et externes ont affirmé que les installations de GOCF (c. à d. le bassin à glace, les bassins à houle et le bassin extracôtier servant à simuler les environnements hostiles) sont uniques à l'échelle nationale, mais non à l'échelle internationale. Toutefois, par rapport à cinq organisations internationales comparables (à savoir Hamburg Ship Model Basin, Force Technology, SSPA, Marin et MARINTEK), GOCF est celle qui offre la gamme la plus complète d'installations^{Note de bas de page 7}.

La direction de GOCF a confirmé que GOCF se présente lui même comme un « guichet unique » où les clients utilisent en général deux des principales installations de GOCF dans leurs projets. Bien que d'autres organisations internationales possèdent des installations similaires à celles de GOCF, il convient de souligner que GOCF est l'une des très rares organisations à posséder une installation d'essai dans des conditions de glace (c. à d. par rapport aux cinq organisations précitées, Hambourg Ship Model Basin étant la seule autre possédant des installations d'essai dans des conditions de glace).

Au Canada, les répondants à internes et externes ont souligné l'emplacement de certaines des installations de GOCF à St. John's comme étant uniques en raison de la proximité de ressources pétrolières et gazières extracôtières dans un environnement nordique/hostile.

Compétences

Alors que les compétences de GOCF étaient généralement considérées comme uniques au Canada, les répondants à l'interne et à l'externe ont indiqué quelques organisations au Canada, en particulier à St. John's, qui possèdent certaines compétences similaires et qui offrent des services semblables à ceux de GOCF. Ils ont mentionné les organisations suivantes de St. John's comme présentant un certain chevauchement de compétences avec GOCF : C CORE, Marine Institute, Memorial University de Terre Neuve et Oceanic Consulting Corporation. Cependant, elles sont différentes, car elles ne possèdent pas les installations dont GOCF dispose. En fait elles utilisent les installations de GOCF dans le cadre de projets de services techniques et de certains projets de services de recherche. Ces organisations possèdent également certaines compétences uniques, ce qui en fait de parfaits collaborateurs pour GOCF. Toutefois, les répondants à internes et externes ont mentionné que GOCF ne collabore pas avec ces organisations dans toute la mesure du possible et que, dans certains cas, il rivalise même avec elles pour attirer la clientèle du secteur privé. Les répondants à l'interne ont reconnu que GOCF a raté des occasions d'élaborer des propositions de projets avec les autres organisations de St. John's, ce qui les rendrait globalement [collectivement] plus fortes, et leur permettrait de s'emparer d'une plus grande part du marché et de générer de plus grands avantages pour la région et le Canada. Les gestionnaires de GOCF ont souligné que chaque organisation se fait concurrence pour les mêmes fonds de R-D. Pour tenter de combler certaines des lacunes en matière de collaboration, le CNRC et la Memorial University ont signé un protocole d'entente en 2015.

Sur le plan international, les clients interrogés et les répondants à l'externe ont mentionné plusieurs organisations travaillant dans des domaines de recherche comparables et possédant des compétences et offrant des services similaires à ceux de GOCF^{Note de bas de page 8}. Bien que d'autres organisations nationales et internationales possèdent des compétences similaires à celles de GOCF, les répondants externes ont indiqué que GOCF était considéré comme un fournisseur de services de R-D fort apprécié et qu'il était réputé pour son excellence scientifique en matière de développement de la technologie, à l'échelle nationale et internationale. Les répondants externes ont souligné plus particulièrement que GOCF était un chef de file international en matière de recherche sur les glaces et l'Arctique. Le fait que deux organisations internationales qui ne possèdent pas d'installations d'essai dans des conditions de glace (Marin et Marintek) ont choisi de travailler en partenariat avec GOCF plutôt qu'avec d'autres organisations internationales telles que Hamburg Ship Model Basin démontre clairement la solide expertise de GOCF en matière de recherche sur les glaces et l'Arctique.

3.1.5 Capacité de répondre aux besoins en l'absence de GOCF

Les répondants externes ont rappelé qu'en l'absence de GOCF, les besoins des intervenants pourraient être satisfaits par d'autres organismes internationaux de recherche (par exemple ceux mentionnés dans la section précédente). Toutefois, les répondants de l'extérieur ont déploré le fait que le Canada subirait un désavantage concurrentiel en travaillant avec des organisations internationales en raison du transfert de technologie vers d'autres pays.

Des répondants de l'extérieur ont également souligné le rôle et l'importance de GOCF dans la croissance du secteur des technologies océaniques de Terre-Neuve-et-Labrador et l'innovation et les répercussions économiques qui en ont résulté. La présence de GOCF et des autres principaux intervenants (C Core, Marine Institute et l'Université Memorial de Terre-Neuve) à St. John's est une partie intégrante du secteur local qui rend cet endroit attrayant pour les sociétés pétrolières et gazières.

3.2.1 Harmonisation avec les priorités du CNRC et du gouvernement fédéral

GOCF se conforme de différentes façons aux priorités du gouvernement du Canada. Tout d'abord, il s'aligne sur les résultats stratégiques du CNRC (« Les entreprises canadiennes prospèrent grâce à l'innovation technologique »), qui lui même s'harmonise avec le secteur de résultats du gouvernement du Canada (« Une croissance économique forte »)^{Note de bas de page 33}. En outre, GOCF s'inscrit parfaitement dans les stratégies fédérales actuelles ainsi que dans les priorités fédérales concernant le Nord canadien, la construction navale, la responsabilité environnementale et la prospérité économique. Chacune d'elles est examinée ci après :

• Stratégie fédérale en sciences et en technologie : GOCF s'aligne bien sur la Stratégie fédérale en sciences et en technologie, Aller de l'avant dans le domaine des sciences, de la technologie et de l'innovation 2014, pour les raisons suivantes :
  1. Il travaille en partenariat avec l'industrie canadienne afin de transposer les découvertes de la recherche du laboratoire au marché, ce qui répond au principe de base de la stratégie « Favoriser les partenariats ».
  2. Il mène des travaux de recherche et soutient les objectifs de la politique fédérale, couverts par le principe « Cibler les priorités » (p. ex. Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale et Stratégie pour le nord du Canada; voir ci après).
  3. Il fournit des installations et des capacités permettant de mener des recherches de calibre mondial, couvertes par le principe « Promouvoir une excellence de calibre mondial »^{Note de bas de page 34}.
  4. Il s'aligne sur les priorités de la stratégie « les ressources naturelles et l'énergie » et « environnement et agriculture ».
• Nord canadien : Les priorités fédérales relatives au Nord canadien sont décrites dans la Stratégie pour le nord du Canada. GOCF s'aligne bien sur trois des quatre piliers de la Stratégie pour le Nord du Canada, à savoir : Exercer notre souveraineté dans l'Arctique, Protéger notre patrimoine naturel et Promouvoir le développement social et économique. Plus précisément, GOCF, par son travail dans l'Arctique, appuie la Stratégie pour le nord du Canada en menant des activités liées à l'élaboration de technologies qui contribuent au développement durable de l'Arctique. Ces technologies sont conçues pour assurer une mise en valeur des ressources à faible incidence écologique, accroître l'efficacité du transport maritime dans les eaux couvertes de glace, améliorer la sécurité des opérations maritimes dans l'Arctique et accroître la qualité de l'infrastructure communautaire pour les résidents du Nord. Malgré l'existence de la Stratégie pour le nord du Canada, les intervenants internes et externes ont souligné que la coordination à l'échelon national ainsi que l'harmonisation entre les ministères œuvrant dans le domaine de l'Arctique sont limitées. Ils ont également noté que si une approche coordonnée dans le domaine de l'Arctique venait à apparaître, GOCF serait bien placé pour y répondre.
• Construction navale : La preuve que GOCF est aligné sur une autre priorité du gouvernement, la construction navale, se trouve dans le travail de GOCF concernant la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale (SNACN). En ce qui concerne la SNACN, GOCF contribue à la recherche et au développement pour la construction du plus récent brise glace polaire du Canada, ainsi qu'à celle d'autres navires destinés à l'Arctique, pour un coût d'acquisition total estimé à 37,7 G$^{Note de bas de page 35},^{Note de bas de page 36}. Les participants internes ont souligné que malgré la participation de GOCF à la construction de navires extracôtiers pour l'Arctique, GOCF n'était pas engagé dans de nombreux projets appuyés par la SNACN, en particulier celui concernant les navires de combat de surface. Les répondants à internes et externes ont souligné l'existence de débouchés pour GOCF dans le cadre de la SNACN, mais un répondant externe a fait remarquer que pour obtenir un contrat dans le cadre de la SNACN, GOCF devait encore affronter la concurrence pour être le fournisseur de services de l'entrepreneur principal. La participation future dépendra également de la question de savoir si les autres ministères (p. ex. le ministère de la Défense nationale et la Garde côtière canadienne) continueront à avoir recours à l'expertise de GOCF.
• Responsabilité environnementale : La responsabilité environnementale constitue une priorité du gouvernement fédéral, comme le prouve sa Stratégie fédérale en sciences et en technologie (notamment dans les priorités de la stratégie « Ressources naturelles et énergie » et « Environnement et agriculture »), ainsi que dans les discours du Trône et les budgets présentés durant la période d'évaluation qui abordent des questions liées au changement climatique, ainsi que le développement et le déploiement de technologies énergétiques propres^{Note de bas de page 37}. Les travaux de GOCF concernant les ressources hydriques et l'énergie marine renouvelable, de même que la réduction de la consommation de carburant et des émissions de gaz à effet de serre sont alignés sur la priorité du gouvernement en matière de responsabilité environnementale. On trouve des preuves supplémentaires de l'alignement de GOCF dans le fait qu'il reçoit du financement dans le cadre du Programme de recherche et de développement énergétiques de RNCan, un programme interministériel du gouvernement fédéral qui finance la R-D conçue pour assurer un avenir énergétique durable pour le Canada dans l'intérêt de l'économie canadienne et de l'environnement.
• Prospérité économique : Les récents discours du Trône et budgets et la Stratégie fédérale en sciences et en technologie ont souligné l'importance de l'innovation, de la science, de la technologie et de la recherche pour la prospérité future du Canada. En appuyant les projets de R-D, GOCF s'aligne sur la priorité fédérale à l'égard de l'innovation en tant que moyen d'assurer la prospérité du Canada^{Note de bas de page 38}.

3.2.2 Harmonisation avec les mandats des autres ministères fédéraux

Il ressort des résultats d'entrevues et l'analyse des données financières de GOCF que ce dernier avait des liens avec d'autres ministères ayant des intérêts dans les milieux marin et arctique. Ces ministères et organismes comprennent le ministère de la Défense nationale (MDN), Ressources naturelles Canada (RNCan), Sécurité publique, la Commission mixte internationale, Transports Canada (TC), la Garde côtière canadienne, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), Pêches et Océans Canada (MPO), Environnement Canada (EC) et Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC). Les répondants à l'interne ont souligné qu'il existait des possibilités pour GOCF de travailler davantage avec ces ministères.

Les conclusions tirées des documents examinés, ainsi que les entrevues à l'interne et à l'externe indiquent qu'en règle générale il n'y a pas de chevauchement entre le mandat de GOCF et celui des autres ministères. Au contraire, GOCF a appuyé le travail des autres ministères et leur a permis de s'acquitter de leur mandat. En règle générale, les répondants d'autres ministères estimaient que GOCF était la ressource vers laquelle se tourner. Bien que certains chevauchements éventuels aient été cernés (voir ci dessous), cela se limite aux compétences, les installations de GOCF étant uniques au Canada. Les intervenants internes et externes ont souligné les efforts pour s'assurer que les chevauchements de compétences éventuels entre GOCF et certains autres ministères sont réduits et que les synergies sont reconnues.

• Savoir polaire Canada ̶ L'un des buts de Savoir polaire Canada est d'établir une plateforme pour la recherche scientifique dans l'Arctique canadien^{Note de bas de page 39}. Bien que cela soit très semblable aux travaux de R-D de GOCF dans l'Arctique, les représentants à l'interne et à l'externe ont fait observer que Savoir polaire Canada collaborera avec GOCF dans le but de tirer parti des forces de chacune des deux organisations plutôt que de répéter les efforts.
• Recherche et développement pour la défense Canada (RDDC) ̶ RDDC est un organisme du ministère de la Défense nationale (MDN) qui fournit des conseils et des solutions techniques intégrés en science et technologie au MDN^{Note de bas de page 40}. L'accent mis par RDDC sur la recherche relative à la marine (p. ex. capteurs et systèmes de commande pour les navires de surface et les sous marins; exploitation sûre des plateformes navales) semble chevaucher en partie certaines des compétences de GOCF. Un répondant à l'interne a fait remarquer que le MDN choisit d'avoir recours à RDDC plutôt qu'à GOCF pour un certain nombre de raisons, notamment les ressources, la sécurité et la capacité.
• Ressources naturelles Canada (RNCan) ̶ RNCan offre des programmes servant à réaliser des travaux scientifiques relatifs au Nord canadien (p. ex. le Programme de géoscience des changements climatiques, le Programme du plateau continental polaire)^{Note de bas de page 41}. Malgré les possibilités de chevauchement, les répondants internes et externes ont relevé des différences entre RNCan et GOCF sur le plan de l'expertise. Par exemple, le travail de RNCan dans l'Arctique est axé sur les planchers océaniques (levés géologiques), ce qui est complémentaire au travail de GOCF sur la surcharge de glace des navires dans l'Arctique, et nécessite une expertise très différente. De manière similaire, ils ont également fait observer que l'on s'efforce d'éviter la répétition des efforts et de plutôt tirer parti des complémentarités.

3.2.3 Pertinence du rôle du gouvernement fédéral

Le rôle particulier du CNRC en matière de soutien à l'industrie maritime est approprié parce qu'il est conforme à la Loi sur le Conseil national de recherches. L'alinéa (5) (1) (c) de cette loi prévoit que le CNRC peut « entreprendre, aider ou promouvoir la recherche scientifique et industrielle ». En vertu de cet alinéa, le CNRC est expressément chargé d'entreprendre, de soutenir et de promouvoir des travaux de recherche dans les domaines de l'utilisation des ressources naturelles, de l'amélioration des processus et des méthodes techniques utilisés par les industries canadiennes, et de la découverte de processus et de méthodes pouvant promouvoir l'expansion des industries existantes ou la création de nouvelles industries. Les activités de GOCF, décrites dans la section 2, s'harmonisent bien avec ces parties de la loi.

Des consultations avec les organisations internationales ont également montré que les organisations comparables d'autres pays ayant des programmes similaires à ceux de GOCF recevaient un certain niveau de soutien financier de l'État. Il convient de noter que les organisations internationales examinées avaient reçu un soutien financier de l'industrie plus important que celui accordé à GOCF (c. à d. 26 % des revenus de l'industrie pour GOCF par rapport à 80 % pour Marin et à 80 % pour Marintek). Alors que GOCF avait obtenu le niveau le plus élevé de soutien financier (c. à d. CNRC) et de revenus d'organisations gouvernementales (c. à d. 74 % pour GOCF par rapport à 20 % pour Marin et 20 % pour Marintek)^{Note de bas de page 9}, des consultations avec des représentants d'organisations internationales comparables ont démontré l'importance des fonds publics pour le soutien de leurs opérations. Un représentant de Marin, par exemple, a souligné l'importance du financement fédéral pour l'entretien de ses installations. Un répondant de Marintek a également souligné que Marintek, bien qu'étant actuellement une organisation indépendante, avait été initialement créée par le gouvernement. Globalement, ces résultats tendent à indiquer la pertinence du rôle du gouvernement fédéral dans de tels investissements (p. ex. les installations, l'expertise).

La pertinence du rôle du gouvernement fédéral a été confirmée par les répondants interrogés. Tous les répondants à l'interne et à l'externe interrogés au sujet de la pertinence des activités menées par le gouvernement fédéral canadien en matière de R-D dans les milieux océanique, côtier et fluvial ont jugé celles ci appropriées. Parmi les raisons de la pertinence du rôle du gouvernement fédéral fournies par les répondants à l'interne et à l'externe mentionnons :

• La nature de la technologie (c. à d. la technologie précommerciale) ̶ Dans certains cas, comme pour l'énergie marine, le gouvernement fédéral a un rôle à jouer du fait qu'il s'agit d'une technologie précommerciale, qui est donc plus risquée puisque sa viabilité n'est pas connue.
• Les questions d'importance pour le gouvernement fédéral ̶ La responsabilité du gouvernement dans les domaines de la santé, de la sécurité et de l'environnement a été mise en évidence pour étayer le rôle du gouvernement fédéral. À titre d'exemple, le gouvernement fédéral aurait joué un rôle en matière de R-D liés à l'élaboration de systèmes d'évacuation de sécurité (p. ex. le lancement de canots de sauvetage et la conception de navires). Des répondants à l'externe ont également souligné que les entreprises privées ne veulent pas investir dans les infrastructures de recherche d'intérêt public. De même, on a dit que la pertinence du rôle du gouvernement fédéral découlait de questions d'importance pour celui ci dans lesquelles des ressources limitées ont été investies par le secteur privé (p. ex. l'Arctique).
• Le besoin d'un tiers neutre ̶ L'importance que la R-D et les essais soient effectués par une tierce partie neutre a été avancée pour justifier l'engagement du gouvernement fédéral. Comme l'a souligné un répondant à l'externe, le timbre d'approbation du CNRC est préféré à celui d'un consultant en raison de l'objectivité associée à une organisation n'ayant pas de parti pris ou d'intérêt direct dans le rendement ou la mise à l'essai d'un produit.
• Le secteur privé n'est pas en mesure ou refuse d'assumer ce rôle en raison de la nature coûteuse et cyclique de la recherche ̶ En l'absence de GOCF, le secteur privé n'assumerait pas le rôle de GOCF (au mieux, ce rôle serait assumé par les universités ou par d'autres organismes de recherche). Les coûts et les risques liés au maintien d'une infrastructure scientifique importante est supérieur à ce que le secteur privé est disposé et apte à assumer. Par exemple, en raison de la nature cyclique de la recherche et du besoin d'installations de grande envergure, le gouvernement doit souvent appuyer ces infrastructures durant les temps morts.

4.1.1 Mécanismes pour atteindre et mobiliser les clients

L'orientation axée sur les clients et sur le marché est l'un des deux principes directeurs du plan stratégique de cinq ans du portefeuille pour les exercices financiers 2015 à 2020. La mobilisation des clients est reconnue comme un élément clé qui aura des effets significatifs sur le succès de GOCF. Les stratégies de mobilisation des clients sont présentées dans le plan stratégique de GOCF, y compris les principaux comptes clients, les clients éventuels et les collaborateurs pour les principaux secteurs. Le plan opérationnel énonce les publics cibles et les messages clés, ainsi que les besoins en ressources pour la mise en œuvre des activités de communication. Les responsabilités sont réparties entre GOCF, le Soutien de la gestion des affaires (SGA) et la Direction générale des communications (DGC) du CNRC. La stratégie de mobilisation des clients de GOCF pour 2014‑2015 vise 26 organisations dans quatre segments de clientèle : les grandes sociétés industrielles, les petites et moyennes entreprises (PME), les organisations gouvernementales et non gouvernementales et les associations.

Pour mettre en œuvre la stratégie de mobilisation des clients, le personnel du programme dirige les travaux en collaboration avec le personnel clé de la recherche et avec l'aide du Soutien de la gestion des affaires (SGA) du CNRC. Les rôles et les responsabilités du personnel du SGA et du personnel du portefeuille varient en fonction des activités de mobilisation. Dans certains cas, le personnel du SGA (c. à d. le conseiller de portefeuille et le chef des relations avec la clientèle) participe à l'élaboration de la stratégie de mobilisation des clients ainsi qu'à la sensibilisation de ceux ci. Dans d'autres cas, ces activités sont en grande partie limitées au personnel du portefeuille, comme les chercheurs, les chefs d'équipe, les directeurs de programme et les directeurs de recherche.

Les répondants à l'interne ont indiqué avoir eu des expériences variables quant à la participation et aux attentes du personnel de SGA concernant les activités de mobilisation des clients. Dans l'ensemble, bien que les répondants à l'interne décrivent les activités de mobilisation des clients comme un effort d'équipe, certains ont fait part de leurs préoccupations quant à la clarté des rôles et des responsabilités du personnel du SGA et du personnel du portefeuille. Par exemple, ils ont mentionné la confusion sur les rôles de conseiller de portefeuille (CP) et de chef des relations avec la clientèle (CRC), ainsi que celle qui existe entre les rôles du personnel du SGA (c. à d. CP et CRC) et ceux des directeurs de programme ou du personnel de recherche sur le plan de la mobilisation des clients.

Les répondants à l'interne ont souligné que GOCF a participé à des salons professionnels, des conférences, des ateliers et des initiatives commerciales, et qu'il a tenu des rencontres individuelles avec des clients éventuels afin de cerner les besoins de l'industrie et de faire mieux connaître GOCF auprès de l'industrie. Les autres activités de GOCF comprennent la communication des expériences de réussite et la documentation sur les produits de marque. Selon les documents du programme et des répondants à l'interne, la présence de représentants de GOCF aux principales activités et réunions a facilité les relations entre le gouvernement et l'industrie. Toutefois, certains répondants à l'interne ont reconnu que GOCF ne parvenait pas à se faire connaître et à établir le dialogue avec les clients aussirapidement que prévu. Dans le même ordre d'idée, les répondants à l'externe ont souligné que GOCF ne s'est pas distingué comme chef de file dans le développement de la technologie dans les secteurs clés (notamment l'Arctique) et qu'il devait accroître ses efforts en vue de promouvoir ses capacités auprès des intervenants et des clients éventuels.

… les clients risquent de ne pas savoir exactement quelles sont les activités de GOCF et comment il peut s'adapter à leur entreprise. Ils connaissent peut être son équipement et ses installations, mais ils ne savent pas au juste quels sont les services offerts. GOCF a encore beaucoup de travail à faire pour communiquer à ses clients la liste de ses compétences.

Toutefois, selon quelques répondants externes, GOCF a réussi dans une certaine mesure à faire mieux connaître son expertise en matière de recherche et ses capacités de développement technologique dans un certain nombre de secteurs (c. à d. la recherche dans l'Arctique). Des répondants à l'externe ont également souligné certaines améliorations en matière de sensibilisation au cours de la période d'évaluation.

Deux facteurs contribuant à l'absence de sensibilisation à GOCF et à ses compétences techniques et de recherche ont été mis en lumière par les intervenants à l'interne et à l'externe : 

1. Transformation du CNRC en 2012 (c. à d. le portefeuille de GOCF a été créé par la fusion d'un institut et d'un technocentre).
2. Confusion à l'externe au sujet la relation d'affaires avec Oceanic Consulting Corporation à l'époque où CNRC dirigeait l'Institut des technologies océaniques

Les répondants à l'interne et à l'externe ont également mis en évidence plusieurs stratégies visant à accroître la connaissance de GOCF dans l'industrie. En voici quelques unes :

• Créer un conseil consultatif concernant les programmes comportant des représentants de l'industrie afin de favoriser une communication continue entre GOCF et l'industrie^{Note de bas de page 10}.
• Inviter les clients antérieurs à participer aux présentations dans le cadre de conférences.
• Renforcer les liens avec les conseillers en technologie industrielle (CTI) du Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) du CNRC afin de faciliter la participation de l'industrie (p. ex. les CTI pourraient fournir de l'information à GOCF sur les besoins des PME).

4.1.2 Clients atteints

Les revenus de GOCF sont inférieurs de 2,8 M$ à l'objectif de 2013‑2014 et de 4,1M$ à l'objectif de 2014‑2015. Au cours de la période, les objectifs ont augmenté de 13 % et le montant des revenus reçus a en fait diminué de 9 % (voir la figure 1). Cette baisse est associée à une diminution du nombre de projets et de clients (voir la figure 2). La haute direction a indiqué que la cyberintrusion est en grande partie responsable de ce manque à gagner.

Figure 1 : Revenus réels et objectifs de GOCF (de 2012‑2013 à 2014‑2015)

Description détaillée de la figure 1

La figure 1 est un diagramme à barres verticales comparant les revenus réels et ciblés pour la période 2012‑2013 à 2014‑2015. La figure démontre que les cibles ont légèrement augmenté alors que les revenus ont diminué durant la période de trois ans.

	2012‑2013	2013-2014	2014‑2015
Réels	$11,3M	$9,0M	$8,6M
Cibles	$11,2M	$11,8M	$12,7M

 

Source: Données de l'indicateur de rendement clé (IRC) ministériel du CNRC

Figure 2 : Nombre de clients et de projets de GOCF (de 2012‑2013 à 2014‑2015)

Description détaillée de la figure 2

La figure 2 est un diagramme à barres verticales comparant le nombre de clients au nombre de projets pour la période 2012‑2013 à 2014‑2015.

	2012‑2013	2013-2014	2014‑2015
Clients	46	50	43
Projets	97	105	81

 

Source: Données financières de GOCF

La baisse globale des revenus, de 2,69 M$, s'explique en grande partie par une baisse des revenus des autres ministères ( 2,52 M$). Les autres ministères représentaient 51 % des revenus en 2013 et 28 % en 2015 (de 5,69 M$ à 3,18 M$; voir le tableau 3). La baisse des revenus provenant des autres ministères est attribuable à une diminution du nombre et de la taille des projets chez trois principaux clients : le MDN, le MPO et RNCan (voir le tableau 12, à l'annexe D). Les répondants à l'interne et à l'externe ont indiqué que cela était dû en grande partie aux contraintes financières imposées aux ministères fédéraux. Dans l'ensemble, les autres ministères qui financent la recherche ont continué à le faire au cours de la période d'évaluation afin de maintenir le même niveau de financement en sciences naturelles et en génie^{Note de bas de page 11}. Comme nous l'avons vu à la section 3.2, les répondants à l'interne ont également souligné qu'il existait des possibilités pour GOCF de travailler davantage avec les autres ministères.

Une diminution des revenus tirés de l'industrie canadienne ( 0,74 M$) et des clients étrangers ( 0,78 M$) a également contribué à la baisse générale. En outre, les répondants à l'interne ont uniformément affirmé que les mesures du marché ont contribué à la baisse des revenus.

Source : Données financières de GOCF

La répartition des revenus provenant de clients canadiens, par province, révèle que la majorité des clients de GOCF étaient établis en Ontario et à Terre-Neuve-et-Labrador (voir la figure 3). Bien que GOCF ait certains clients au Québec et en Alberta, ses liens avec des clients des autres provinces sont limités. Un répondant à l'interne a mentionné que des efforts sont déployés pour établir des liens avec d'autres provinces et qu'un CRC avait consacré 50 % du temps à élaborer des possibilités de projet en Colombie Britannique.

Malgré les efforts déployés pour accroître la présence nationale de GOCF, cela demeure un point à améliorer. En établissant sa présence nationale, GOCF doit aussi tenir compte du groupement régional dans lequel il évolue et nouer des liens avec celui ci. Comme nous l'avons vu à la section 3.1, les intervenants ont indiqué que dans certains cas GOCF n'a pas collaboré autant que cela était possible avec les organismes du secteur maritime de St. John's (p. ex. C Core, etc.), ce qui s'est traduit par des occasions manquées d'accéder au financement disponible pour les organismes provinciaux.

Figure 3 : Répartition des revenus de GOCF par province (de 2012‑2013 à 2014‑2015)

Source : Données financières de GOCF

Description détaillée de la figure 3

La figure 3 présente les revenus provenant de clients canadiens, par province, durant la période 2012‑2013 à 2014‑2015. Le diagramme démontre que la majorité des revenus de GOCF proviennent de clients établis en Ontario, allant de 74 % en 2012‑2013 à 45 % en 2014‑2015. Terre-Neuve-et-Labrador est au deuxième rang pour ce qui est de la répartition des revenus.

Province	2012‑2013	2013-2014	2014‑2015	2015-2016
Nouveau-Brunswick	0,0 M$	0,1 M$	0,0 M$	0,1 M$
Colombie-Britannique	0,2 M$	0,1 M$	0,1 M$	0,4 M$
Nouvelle-Écosse	0,1 M$	0,3 M$	0,0 M$	0,5 M$
Alberta	0,1 M$	0,4 M$	0,4 M$	0,9 M$
Québec	0,4 M$	0,2 M$	0,5 M$	0,1 M$
Terre-Neuve-et-Labrador	1,5 M$	1,1 M$	2,9 M$	5,5 M$
Ontario	6,8 M$	5,3 M$	3,8 M$	15,9 M$

 

4.1.3 Types d'engagement pris avec les clients

Entre 2012‑2013 et 2014‑2015, 79 % des revenus de GOCF provenaient des services techniques (près de 70 % étaient tirés des projets et des clients). Cependant, les revenus provenant des services techniques ont diminué au cours des trois dernières années (voir la figure 4). Au cours de la même période, les revenus provenant des services de recherche (c. à d. les projets collaboratifs de R-D) ont été stables, comptant pour 21 % des revenus (près de 25 % provenaient des projets et 20 %, de la clientèle). Les revenus tirés des services de recherche sont restés stables au cours de la période d'évaluation. En 2014‑2015, GOCF a diversifié sa clientèle dans le cadre des services de recherche en participant à des projets avec les universités, les collèges, l'industrie et d'autres types d'organisations, plutôt que de collaborer uniquement avec les autres ministères (voir la figure 4), ce qui a réduit les risques associés à une forte dépendance envers un seul type de client.

Des consultations auprès des organisations internationales ont révélé que la proportion de projets de services techniques de GOCF était comparable à celle de deux organisations internationales, Marin et Marintek (c. à d. 70 % de projets de services techniques). Toutefois, à la différence de ces deux organisations, GOCF comptait environ 50 % moins de projets de services de recherche et plus de deux fois plus de projets de R-D à l'interne. GOCF a là une possibilité de mieux commercialiser ses projets à l'interne.

Figure 4 : Revenus de GOCF tirés des services techniques et des services de recherche par type de client (de 2012‑2013 à 2014‑2015)

Source : Données financières de GOCF

Description détaillée de la figure 4

	2012‑2013		2013-2014		2014‑2015
Client	Services techniques	Services de recherche	Services techniques	Services de recherche	Services techniques	Services de recherche
Gouv. prov.	-	-	0,1 M$	-	-	-
Autres	0,2 M$	0,08 M$	0,6 M$	0.01 M$	1 M$	1 M$
Industrie – étrangère	1,7 M$	-	1,4 M$	-	0.6 M$	0.2 M$
Industrie – canadienne	3.2 M$	-	1.9 M$	-	2.4 M$	0.04 M$
Gouv. fédéral	4.8 M$	1.6 M$	4.3 M$	2 M$	2.3 M$	0.7 M$

 

5.1.1 Masse critique des ressources humaines et compétences

Entre 2012‑2013 et 2014‑2015, le nombre d'employés à GOCF se situait entre 88 et 90. Tous les répondants à l'interne et à l'externe étaient d'avis que GOCF ne possédait pas la masse critique en ressources humaines nécessaire pour atteindre les objectifs du programme et du portefeuille. Selon les personnes interrogées à l'interne, ce manque de masse critique au niveau du portefeuille n'est pas un phénomène récent. Cette opinion est appuyée par un taux de roulement stable et faible à GOCF (il était en moyenne de 5 % par année entre 2012‑2013 et 2014‑2015), ce qui indique que l'insuffisance de la masse critique n'était pas causée par une récente augmentation du roulement du personnel. La masse critique insuffisante a été qualifiée de particulièrement problématique par des répondants à l'interne dans trois secteurs : les informaticiens, les programmeurs et le personnel ayant de l'expertise en modélisation numérique.

Les entrevues avec les intervenants à l'interne et à l'externe ont révélé plusieurs répercussions découlant du manque de masse critique de GOCF. Parmi celles ci, on note l'incapacité à réaliser certains projets et la surcharge de travail pour le personnel des ressources humaines. En outre, un répondant à l'externe a souligné que le manque de masse critique pourrait entraîner la perte de projets futurs avec son organisation en raison de l'absence de remplaçants appropriés pour les employés qui quittent leur poste.

Le besoin de ressources humaines supplémentaires pour atteindre les objectifs du portefeuille et des programmes et pour répondre aux besoins des clients a été reconnu par l'équipe de gestion. Des efforts sont actuellement déployés pour remédier à ce manque de masse critique dans le portefeuille. Par exemple, au moment de l'évaluation, les gestionnaires du portefeuille procédaient à l'embauche de personnel pour pourvoir à 16 postes. Le rôle important que joue une masse critique suffisante dans le succès du portefeuille en fait un sujet de grande priorité.

Alors que des répondants à l'interne ont indiqué que GOCF possédait généralement les compétences nécessaires pour répondre aux besoins des programmes, des améliorations dans plusieurs domaines techniques ont été soulignées. Ce sont notamment la modélisation numérique, les essais à pleine échelle, la mécanique des fluides numérique, l'analyse des éléments finis, l'électronique et la conception. Si GOCF estime que des compétences supplémentaires dans ces domaines sont nécessaires, il devrait également déterminer quelle est l'approche la plus appropriée pour obtenir ces compétences (soit disposer de ces compétences à l'interne ou se procurer celles ci de sources externes en fonction des besoins). En plus des compétences techniques, les intervenants à l'interne et à l'externe considèrent que GOCF pourrait améliorer ses compétences en matière de gestion de projet (ce point est examiné plus en détail ci dessous à la section 5.1.3).

En examinant la pertinence de la masse critique et des compétences de GOCF, les répondants ont mis en évidence plusieurs défis. En voici quelques uns :

• Cyberintrusion au CNRC en 2014 – La cyberintrusion a fait en sorte qu'il a été plus difficile de pourvoir à des postes permanents en 2014‑2015 (notamment parce que les systèmes des ressources humaines étaient hors ligne). Toutefois, les répondants à l'interne ont indiqué que GOCF a utilisé des périodes d'emploi d'un an comme moyen de contourner le problème pendant la cyberintrusion.
• Congé sans solde – Les congés parentaux et les congés de maladie ont contribué à créer des lacunes en matière de compétences et de masse critique.
• Défis auxquels doivent faire face de nombreux employés de GOCF travaillant selon un horaire de travail de 1 950 heures par an
• Salaires non concurrentiels – Les salaires du CNRC n'étaient pas concurrentiels par rapport à ceux du secteur privé, en particulier lorsqu'on les compare à ceux en vigueur dans l'industrie du pétrole et du gaz.
• Limites du marché du travail possédant l'expertise requise – La présence de personnes possédant l'expertise requise par GOCF était limitée.

En ce qui concerne les deux derniers défis, les salaires non concurrentiels et les limites du marché du travail, les répondants appartenant à des organisations internationales comparables et à d'autres portefeuilles du CNRC ont également signalé des défis semblables dans le recrutement des ressources humaines. Cela laisse supposer que ces deux défis ne sont pas propres à OGCF lorsque l'économie du secteur du pétrole et du gaz est vigoureuse. Compte tenu des changements récents dans ce secteur, le recrutement des ressources humaines pourrait être plus facile.

Malgré les défis à relever par GOCF en matière de maintien de la masse critique, le portefeuille avait mis en place divers processus pour s'assurer d'avoir la masse critique et les compétences suffisantes. Les répondants internes ont souligné les processus suivants, mis en place et utilisés par GOCF : processus de planification stratégique annuel; plan relatif à la capacité de la main d'œuvre; utilisation de ressources provenant d'autres portefeuilles du CNRC; plan de relève; collaboration avec des retraités dans le cadre du programme après retraite; et conduite de projets internes de R-D Les répondants à l'interne ont également souligné plusieurs améliorations possibles afin d'obtenir une masse critique et des compétences suffisantes. En voici quelques unes :

• Formation sur les compétences en affaires – Bien que GOCF offre une formation continue et le perfectionnement professionnel à son personnel comme stratégie pour maintenir ou améliorer les compétences, le besoin d'un complément de formation relatif aux compétences en affaires requises pour le nouveau CNRC a été mis en évidence (p. ex. réseautage, mobilisation des clients, rédaction de propositions, gestion des attentes des clients, gestion de la relation avec les clients et commercialisation).
• Formation polyvalente du personnel – La formation polyvalente du personnel dans les domaines scientifiques ou techniques a été suggérée comme solution pour régler le problème des départs de personnel.
• Embauche de personnel subalterne et promotions à l'interne – La possibilité d'embaucher plus de personnel subalterne, y compris des étudiants des cycles supérieurs, de les former à l'interne, puis de leur offrir une promotion à l'interne plutôt que de chercher des candidats à l'extérieur pour pourvoir aux postes vacants a été suggérée. La promotion à l'interne a été mentionnée comme une solution particulièrement importante pour pourvoir aux postes vacants aux niveaux supérieurs (p. ex. les postes de direction).
• Stratégie globale de mobilisation des employés – Bien que GOCF ait mis en place certains des éléments habituellement définis comme une stratégie de mobilisation du personnel (notamment une trousse d'accueil pour les nouveaux employés et un programme de reconnaissance des employés), la direction de GOCF souhaite améliorer cet aspect.

5.1.2 Infrastructures

Les répondants à l'interne estimaient que GOCF possédait une infrastructure suffisante pour réaliser ses projets et que, malgré le vieillissement de ses installations (âgées en moyenne de 32 ans) des investissements avaient été faits, comme en témoigne l'augmentation des demandes d'investissement majeur au cours de la période d'évaluation, ainsi que l'augmentation des dépenses majeures et mineures d'immobilisations. Entre 2012‑2013 et 2014‑2015, le total des dépenses en immobilisations visant à améliorer l'infrastructure existante et à acheter du nouveau matériel est passé de 1 M$ à 2,3 M$, puis à 5,8 M$ au cours de cette période de trois ans. À titre d'exemple d'améliorations de l'infrastructure matérielle de GOCF, un répondant à l'interne a souligné deux améliorations apportées à un bassin de grande superficie situé à Ottawa : 1) augmentation de la hauteur du mur et 2) ajout d'un nouveau générateur à houle afin d'élargir l'éventail des conditions de houle qui peuvent être simulées. Les projets d'immobilisations ont fait l'objet d'un suivi et d'une surveillance mensuelle par le DG de GOCF, ainsi que par le VP de la Division de l'ingénierie du CNRC au moyen de rapports mensuels au DG.

Des répondants à l'interne ont fait observer qu'afin de s'assurer que GOCF possède l'infrastructure nécessaire pour réaliser ses projets, les mesures de recapitalisation devaient être stratégiques et fondées sur une approche holistique et sur une vision à long terme de l'ensemble des infrastructures du portefeuille. Les répondants à l'interne ont souligné que GOCF utilise une approche coordonnée pour cerner les besoins en immobilisations de ses programmes (p. ex. les plans d'affaires et de mise en œuvre des programmes indiquent quels sont les besoins en immobilisations, qui ont été intégrés ensuite dans les plans du portefeuille). La documentation et les répondants internes ont également indiqué que GOCF dispose d'un processus lui permettant de suivre et de planifier l'utilisation de son infrastructure.

Malgré cela, les répondants à l'interne ont relevé plusieurs obstacles au maintien d'une infrastructure appropriée, notamment :

• Financement des immobilisations majeures qui n'est pas sous le contrôle direct du portefeuille (le financement est accordé par le CHD du CNRC dans le cadre du processus de planification annuel des investissements du CNRC et en lien avec les autres besoins d'investissement et des futures possibilités de programmes).
• Équilibre entre les projets d'immobilisations et les projets des clients (la mise à niveau ou l'ajout de capacités à l'infrastructure peut rendre celle ci indisponible pour les besoins de la clientèle au cours de cette période)
• Manque de personnel (le personnel doit se concentrer sur les extrants des clients et non sur les tâches nécessaires pour maintenir ou améliorer les infrastructures). Récemment, la stratégie de dépenses en immobilisations mineures a mis l'accent autant que possible sur l'utilisation d'immobilisations clés en main ou de série.

5.1.3 Gestion de projet

Les répondants internes ont décelé des problèmes dans la gestion de projet à GOCF, particulièrement en ce qui concerne le respect des délais et des budgets pendant l'exécution des projets. De façon similaire, les indicateurs de rendement clé (IRC) généraux indiquent qu'en moyenne, 55 % des projets de GOCF livrés entre 2012‑2013 et 2014‑2015 soit respectaient le budget, soit étaient en deçà. Alors que le pourcentage de projets livrés par GOCF à un coût égal ou inférieur au budget prévu a quelque peu augmenté de 2012‑2013 à 2014‑2015 (soit de 47 % à 64 %), il restait encore inférieur à la cible de 90 % du CNRC. De même, le pourcentage de projets réalisés à un coût égal ou inférieur au budget prévu était inférieur à celui de la Division de l'ingénierie du CNRC dans son ensemble entre 2012‑2013 et 2014‑2015 (soit de 58 % à 69 %).

La culture de gestion de projet au sein du portefeuille pourrait être un des facteurs nuisant à l'efficacité de la gestion de projet de GOCF — y compris à l'efficacité de l'élaboration et de l'établissement des coûts de la proposition de projet et de l'exécution des projets (gestion du temps, portée, budget). Les répondants à l'interne ont noté que, malgré certaines améliorations apportées à la culture, il reste beaucoup de travail à faire. Un des principaux défis à relever pour atteindre cet objectif dans un environnement de R-D réside dans la conciliation des mesures de contrôle rigoureuses requises par la gestion de projet avec la culture d'exploration inhérente au domaine scientifique42. Malgré ce défi, l'application du mandat et du modèle opérationnel de prestation de services du CNRC nécessite une gestion de projet efficace.

GOCF utilise des chercheurs comme gestionnaires de projet plutôt que d'embaucher des gestionnaires de projet spécialisés . L'approche de GOCF est conforme à celle adoptée dans d'autres portefeuilles du CNRC qui ont fait l'objet d'un sondage dans le cadre de l'évaluation (portefeuilles de l'aérospatiale, de la construction et des mines et de l'environnement), ainsi qu'une organisation internationale . Bien que cette approche soit répandue, la documentation examinée dans le cadre de l'évaluation suggère que le fait de confier des tâches de gestion à une personne fortement orientée vers les sciences peut transformer un scientifique très motivé en un gestionnaire médiocre et insatisfait, ce qui constitue une perte pour l'organisation43. La documentation suggère également que cela peut mettre le projet en péril44 ou avoir une incidence négative sur celui ci45. En conséquence, les répondants à l'interne concluent que ce ne sont pas tous les chercheurs qui possèdent les compétences nécessaires pour gérer efficacement des projets ou qui peuvent les acquérir par la formation ou l'expérience. Les répondants à l'interne ont également souligné que certains chercheurs ne sont tout simplement pas intéressés par la gestion de projets ou ne perçoivent pas celle ci comme un outil, et estiment qu'elle constitue une priorité secondaire par rapport à la recherche elle même.

Malgré les limites qu'impose l'utilisation de chercheurs en tant que gestionnaires de projet, les répondants à l'interne et à l'externe ont souligné diverses considérations pragmatiques en faveur de cette approche. Par exemple, le fait de disposer de gestionnaires de projets spécialisés entraîne des coûts indirects élevés, et ces coûts doivent être justifiés par l'importance et le niveau de risque des projets. Cela explique en partie pourquoi GOCF utilise des chercheurs comme gestionnaires de projet, puisque la valeur moyenne annuelle des projets de GOCF réalisés conjointement avec des clients/collaborateurs externes entre 2012‑2013 et 2014‑2015 s'élevait à 98 k$, dont environ les trois quarts étaient des projets de moins de 100 k$. Les répondants à l'interne ont également noté que le fait de placer des chercheurs à la tête de projets les rend responsables à la fois des projets qu'ils gèrent et des projets auxquels ils participent au sein d'une équipe.

Les répondants d'autres portefeuilles du CNRC et des organisations internationales ont révélé que lorsque les chercheurs sont également gestionnaires de projet, la meilleure pratique consiste à attribuer la responsabilité de gestion en se fondant sur les compétences en gestion de projet par rapport à la taille et aux risques du projet. Cela n'est pas, cependant, l'approche qui a été utilisée par GOCF. Dans la majorité des cas, à GOCF, c'est plutôt le chercheur ayant obtenu le projet qui en assure la gestion. La direction de GOCF a décrit l'approche utilisée par le portefeuille pour attribuer les responsabilités liées à la gestion des projets comme étant organique et non établie officiellement. Ils ont également fait remarquer qu'il est possible de rendre le processus plus officiel et transparent.

Pour trouver le gestionnaire de projet approprié, on doit tenir compte de l'ampleur et des risques du projet et bien connaître les compétences en gestion de projet du personnel. La direction de GOCF a mentionné qu'elle détermine globalement les compétences en gestion de projet des chercheurs en se fondant sur son expérience de travail avec le personnel. Bien que le BSGO de GOCF ait commencé récemment à faire le suivi du rendement de ses gestionnaires de projet afin de fournir une évaluation de leurs compétences, l'évaluation est toujours informelle. Selon la direction de GOCF, les dirigeants du portefeuille de gestion auraient avantage à mieux connaître les compétences en gestion de projet de chacun des chercheurs, particulièrement s'ils sont appelés à déterminer qui doit gérer les projets.

À l'appui de la gestion de projet, GOCF a fourni à son personnel une formation en gestion de projet et lui a offert des possibilités de mentorat. Ces mesures sont conformes aux pratiques exemplaires reconnues dans la documentation46, ainsi qu'aux résultats des entrevues avec les représentants d'autres portefeuilles du CNRC et les organisations internationales.

De même, et conformément aux pratiques exemplaires, GOCF a fourni des services de soutien en gestion de projet par l'intermédiaire de son BSGP. Les répondants à l'interne ont estimé que le BSGP de GOCF avait fourni au personnel l'appui nécessaire pour gérer les projets.

Enfin, GOCF avait un processus de gestion de projet (p. ex. selon la définition fournie dans le guide de consultation rapide des normes en matière de gestion de projet de GOCF) et des outils connexes. Selon les répondants à l'interne, le processus et les outils ont été communiqués aux employés et utilisés par la majorité d'entre eux. Malgré cela, les répondants à l'interne ont souligné certaines lacunes dans les processus et outils de gestion de projet de GOCF, notamment :

• Culture – Selon un certain nombre de répondants internes, la culture de gestion de projet s'impose de plus en plus à GOCF, mais elle varie selon le groupe et les personnes. Il a également été noté que la culture est beaucoup plus solide et que les outils sont plus disponibles qu'avant la transformation du CNRC. Alors que tous les gestionnaires de projet sont tenus de suivre les normes en gestion de projet de GOCF, il est reconnu que le changement de comportement est long, que de nombreux chercheurs ont encore besoin de formation et que ce ne sont pas tous les scientifiques qui souhaitent acquérir et améliorer leurs connaissances et leurs compétences en gestion de projet. Parmi les moteurs de cette culture qui ont été mentionnés, notons le processus de reconnaissance et de désignation d'un certain nombre de gestionnaires de projet qualifiés, la création de mécanismes de récompense pour la bonne gestion de projet et l'utilisation d'un modèle de recouvrement intégral des coûts.
• Ordres de modification – Les ordres de modification se produisent habituellement après le fait (p. ex. après l'utilisation complète des heures allouées) et résultent parfois d'un processus mal défini ou d'une mauvaise compréhension du processus.
• Gestion des risques – À l'exception de l'évaluation des risques requise au début d'un projet (évaluation de la complexité et des risques du projet), les registres des risques n'étaient généralement pas mis à jour et gérés tout au long du projet.
• Suivi de projet – Plusieurs défis ont été relevés concernant la capacité des gestionnaires de projet de GOCF à assurer le suivi des projets. Alors que GOCF créait un tableau de bord des projets pour surveiller l'état de santé de ses projets, l'information du tableau de bord semblait être utilisée par les gestionnaires de niveau supérieur plus que par les gestionnaires de projet de recherche eux mêmes. Des défis ont également été constatés concernant la surveillance des projets par le système SAP (p. ex. SAP était estimé non convivial et trop complexe). De même, des défis ont été soulignés concernant la compréhension des capacités en ressources humaines en temps réel, et des possibilités d'amélioration ont été cernées concernant les communications relatives aux conflits sur les ressources et l'évaluation des priorités.
• Clôture des projets (leçons apprises) – Des séances consacrées aux leçons apprises n'ont été tenues que de façon sporadique à la fin des projets. Il existe également des possibilités d'apprendre des expériences passées et de communiquer les leçons apprises aux autres membres du personnel.

Les entrevues menées auprès des organisations internationales et des autres portefeuilles du CNRC, de même que la documentation examinée47 ont révélé que le fait d'avoir un processus défini pour évaluer les outils et les processus de gestion de projet constitue une pratique exemplaire. Conformément à cette pratique, GOCF participe aux travaux du Comité d'harmonisation de la Division de l'ingénierie du CNRC, dont la mission est d'harmoniser les outils et les processus afin d'améliorer l'efficience et l'efficacité des projets de l'ensemble du portefeuille. Cela renforce la capacité de GOCF d'améliorer ses processus et ses outils de gestion de projet en favorisant la communication et l'apprentissage des pratiques exemplaires d'autrui.

En septembre 2014, GOCF a également établi une communauté de pratique sur la gestion des projets du portefeuille dont le mandat est d'appuyer l'élaboration, la mise en œuvre et l'amélioration continue des pratiques et des processus de gestion de projet. À titre d'exemple des sujets traités à ce jour par le Comité, citons les discussions sur les améliorations à apporter à l'évaluation de la complexité et des risques du projet afin que celle ci décrive de manière plus exacte les risques du projet, et les approches visant à recueillir globalement de la rétroaction sur les outils et les processus de gestion de projet auprès du personnel de GOCF. Cependant, les changements aux processus et aux outils de gestion de projet de GOCF ne se sont pas encore concrétisés, en partie en raison de la phase relativement précoce de l'initiative et du fait qu'à l'automne 2015, le Comité ne s'était pas réuni comme d'habitude.

5.2.1 Optimisation des ressources

Des répondants à l'externe estimaient que GOCF avait bien progressé vers la réalisation de ses objectifs, en particulier lorsqu'on tient compte des modestes ressources financières du portefeuille. Le caractère modeste des ressources de GOCF est démontré lorsqu'on les compare avec celles d'autres organisations internationales. Par exemple, les dépenses et le nombre d'employés de GOCF étaient d'environ 50 % inférieurs à ceux de Marin et de Marintek (voir le tableau 5). Un répondant à l'externe a mentionné que « pour les compagnies pétrolières, il s'agit là de dépenses négligeables [les dépenses de GOCF s'élèvent à 20,4 M$ annuellement] ».

Source: Données de GOCF et consultations sur les ressources humaines auprès des organisations internationales. Remarque : *N'inclut pas l'assistance fournie par les services communs du CNRC à GOCF.

5.2.2 Efficacité des activités internes

Afin d'évaluer les activités internes de GOCF, le rendement du portefeuille a été examiné au moyen d'un certain nombre d'indicateurs de rendement clé (IRC) faisant l'objet d'un suivi au niveau ministériel, notamment l'efficience sur le plan des coûts indirects du portefeuille, l'utilisation du personnel, l'efficacité opérationnelle et l'utilisation des installations. En outre, les stratégies et les obstacles à l'efficience des activités de GOCF ont été évalués.

Efficience sur le plan des coûts indirects

Les données relatives aux IRC ministériels indiquent qu'entre 2012‑2013 et 2014‑2015, l'efficience de GOCF sur le plan des coûts indirects s'est améliorée (c. à d. que les coûts indirects ont diminué, passant de 69 % à 53 %) . Parallèlement, le portefeuille a ajusté ses cibles d'efficience sur le plan des coûts indirects, qui sont passées de 13 % en 2012‑2013 à 37 % en 2014‑2015. Malgré ces améliorations propres au portefeuille, GOCF n'a pas atteint ses objectifs pour chacune des trois années et a obtenu des taux d'efficience sur le plan des coûts indirects plus élevés que ceux de l'ensemble de la Division de l'ingénierie (voir le tableau 6).

Source : Données relatives aux IRC ministériels

Toutefois, cet indicateur doit être examiné dans le contexte de l'initiative à l'échelle de l'organisation visant à encourager une mesure du temps plus minutieuse, comme celle qui a été réalisée au cours de la période d'évaluation. Dans ce contexte, l'amélioration de l'efficience sur le plan des coûts indirects pourrait également signifier que les employés ont imputé le temps aux projets avec plus de diligence, faisant en sorte que les dépenses sont devenues directes plutôt qu'indirectes. Cette constatation s'appuie dans une certaine mesure sur les similitudes entre les fluctuations des taux d'utilisation du personnel enregistrés dans l'ensemble de la Division.

Utilisation du personnel

Entre 2012‑2013 et 2014‑2015, le taux d'utilisation du personnel de GOCF a augmenté, passant de 37  % à 55  %, ce qui est presque identique aux changements dans les taux d'utilisation du personnel dans les six portefeuilles (voir le tableau 7).

Source : Données des IRC ministériels

En 2015‑2016, GOCF a fait le suivi de l'utilisation de son propre personnel pour refléter le fait que certaines des activités du personnel sont essentielles aux activités du portefeuille, mais qu'elles sont catégorisées comme des dépenses indirectes. En calculant l'utilisation du personnel en tenant compte uniquement du personnel facturable, GOCF a déclaré que son taux d'utilisation du personnel s'élevait à 62,5  % en janvier 2015, plus près de la cible de 65  %.

En ce qui concerne l'utilisation du personnel, des répondants à l'interne ont fait remarquer que certains membres du personnel étaient très utilisés alors que d'autres ne l'étaient pas, peut être parce qu'ils n'avaient pas les compétences requises pour certains projets particuliers. La sélection des projets a également été mentionnée par des répondants à l'interne comme influant sur les taux d'utilisation de main d'œuvre. Plus précisément, des répondants à l'interne ont mentionné que, même s'il doit exister un équilibre entre les demandes des clients et les projets internes de R-D pour maintenir/améliorer les compétences, l'équilibre actuel pourrait avoir contribué au fait que le portefeuille ne respecte pas ses cibles d'utilisation de la main d'œuvre.

Efficacité opérationnelle

En examinant l'efficacité opérationnelle du portefeuille au cours de la période considérée, cela laisse entendre que les activités sont de moins en moins efficaces (voir le tableau 8). Dans l'ensemble, les revenus ont diminué au cours de chaque exercice financier, alors que les dépenses ont augmenté.

Source : Rapports financiers ministériels

Utilisation des installations

Le CNRC a aussi fait le suivi de l'utilisation de ses installations en tant qu'un de ses IRC en 2014‑2015 . En 2014‑2015, le taux d'utilisation des installations de GOCF était de 65  %. Bien que l'utilisation de ses installations ait été plus élevée que celle de la Division de l'ingénierie

du CNRC en général (soit 53  %), GOCF n'a pas atteint son objectif de 88  %. À l'exception d'Automobile et transport de surface (ATS), les autres portefeuilles de la Division de l'ingénierie du CNRC n'ont également pas atteint les objectifs de 2014‑2015.

Les données recueillies par GOCF sur l'utilisation de ses principales installations de 2012‑2013 à 2014‑2015 laissent entendre que l'utilisation des installations de GOCF a diminué. En 2012‑2013, le taux moyen d'utilisation des installations pour les principales installations était d'un peu plus de 100  %. En 2013‑2014 et 2014‑2015, le taux d'utilisation du portefeuille a diminué et est demeuré stable à 65  %. L'utilisation des installations est régie par la demande des clients pour certains types de services de GOCF, et comme il a été démontré à la section 4.1, la diminution des revenus tirés des services techniques pourrait indiquer une demande moins grande des clients globalement. Cependant, ce ne sont pas tous les projets produisant des revenus qui nécessitent l'utilisation des installations de GOCF (p. ex. la modélisation numérique), la sélection des projets et les types de projets ont également une incidence sur l'utilisation des installations.

Stratégies et obstacles à l'efficience des activités

Des répondants à l'interne estimaient que GOCF fonctionnait d'une manière efficace et ont souligné certains exemples des stratégies utilisées par le portefeuille pour assurer une utilisation efficace des ressources. Ces exemples comprenaient le tableau de bord des projets utilisé par GOCF pour assurer le suivi de la santé des projets et les processus harmonisés tels que ceux mis en œuvre pour la gestion de projet.

Malgré cela, des répondants à l'interne ont relevé plusieurs obstacles à l'utilisation efficace des ressources et peut être des domaines que GOCF a choisi de traiter dans ses efforts continus pour améliorer son efficience. Parmi les facteurs abordés précédemment dans le rapport d'évaluation, on trouve l'insuffisance des ressources humaines, la cyberintrusion de 2014 au CNRC et l'utilisation des chercheurs en tant que gestionnaires de projet. En plus de ces trois facteurs, les obstacles suivants ont été mis en évidence par les répondants à l'interne :

• Augmentation des exigences administratives ̶ Il a été mentionné qu'une plus grande responsabilisation et des exigences administratives accrues (p. ex. le suivi de projet, le suivi du temps, les coûts indirects du fait d'être un organisme gouvernemental) font obstacle à l'efficience. Malgré cela, on a remarqué que l'accroissement de la responsabilisation comporte certains avantages (p. ex. meilleure planification grâce au suivi des projets), ainsi que le fait que le fardeau s'allège au fur et à mesure que les gens se familiarisent avec le processus.
• Gestion matricielle ̶ La confusion quant aux rôles et aux responsabilités dans le cadre de l'approche matricielle de gestion a été mise en évidence comme contribuant à l'inefficacité.
• L'absence d'un groupe électronique centralisé dirigé par un seul chef d'équipe ̶ Le fait que le personnel d'appui électronique relève de différentes personnes, par opposition à un seul chef d'équipe, a contribué à l'inefficacité dans l'allocation des ressources de l'électronique aux projets.

5.2.3 Services communs

Comme on l'a mentionné précédemment, une vaste évaluation des services communs du CNRC n'a pas été réalisée dans le cadre de cette évaluation. Néanmoins, l'évaluation a tout de même permis de constater des lacunes dans certains des services fournis à GOCF.

La transformation des services communs au CNRC a eu une incidence sur la manière dont les services sont fournis aux portefeuilles. La Gestion du savoir (GS) fournit au CNRC des renseignements provenant de sa Bibliothèque scientifique nationale, y compris des renseignements techniques et relatifs à la concurrence. Des entrevues avec le personnel interne ont révélé que la GS a été très peu utilisée par le personnel de GOCF, ce qui peut s'expliquer par la fermeture de la bibliothèque de St John's. De l'avis général à GOCF et à la GS, le personnel de la GS et du SGA pourrait être utilisé davantage pour appuyer le portefeuille. Plusieurs facteurs ont été reconnus comme des éléments ayant contribué à la sous utilisation de la GS par GOCF, y compris un manque de sensibilisation à la GS et aux services/compétences disponibles, un manque perçu de capacité ou de temps à la GS et l'idée que la GS possède une compréhension limitée des activités de GOCF. Cela dit, dans les cas où les services de GS ont été utilisés par GOCF, ils étaient perçus favorablement.

Par ailleurs, des entrevues avec le personnel de GOCF, de la GS et du SGA ont révélé que, dans l'ensemble, le SGA et la GS n'ont pas collaboré de manière à tirer profit de l'expertise disponible dans chaque direction générale lorsqu'ils ont offert des services à GOCF. Les répondants ont noté plus particulièrement que la GS possède de l'expertise dans la collecte de données (grâce à ses spécialistes de l'information) et que le SGA possède de l'expertise dans l'analyse de l'information d'un point de vue commercial (grâce à ses analystes techniques des affaires). En raison de la nature complémentaire de ces deux ensembles de compétences, une approche coordonnée entre la GS et le SGA permettrait de s'assurer que les besoins du portefeuille sont comblés et d'éviter le chevauchement des efforts entre ces deux entités (elles pourraient s'inspirer mutuellement de l'information et des travaux précédemment effectués par l'autre).

Pour fournir des services à ses clients, GOCF s'appuie sur le travail des SCF (notamment pour construire les modèles d'architecture navale et de structures maritimes servant aux essais). Le personnel de GOCF et celui des SCF ont mentionné que les services fournis par les SCF n'étaient pas aussi rentables que ceux du secteur privé, et qu'ils avaient contribué à hausser les prix pour les clients de GOCF. Selon des répondants à l'interne, GOCF a continué d'utiliser les SCF plutôt que de confier les travaux au secteur privé en raison de la nature spécialisée des travaux qu'il réalise et de la confidentialité de certains de ces travaux. En outre, la direction de GOCF a déclaré que celui ci était « contraint » d'utiliser les SCF en raison des retards dans la passation des marchés découlant de la nécessité de collaborer avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Dans quelques cas seulement, certains travaux moins risqués ou de valeur moindre ont été confiés à l'externe (p. ex. lorsque les SCF ne pouvaient pas gérer la charge de travail).

Les opinions des répondants de GOCF et des SCF étaient partagées quant aux raisons de la hausse des coûts des services des SCF. Certains répondants ont souligné que le vieillissement de l'équipement et les processus désuets des SCF avaient contribué à la hausse des coûts, tandis que d'autres soutenaient que la majeure partie de l'équipement des SCF a été modernisée au cours des dernières années. Toutefois, les répondants de GOCF et des SCF ont insisté sur le fait que les SCF utilisaient généralement une approche de type « un seul taux pour tous les projets » selon laquelle les taux étaient habituellement fondés sur des projets antérieurs, plutôt que de tenir compte des détails du projet en cours et de trouver des approches novatrices pour répondre aux besoins courants. De plus, les SCF offraient un service de très grande qualité, alors que ce n'était pas toujours requis. À cet égard, on a découvert que les SCF s'engageaient souvent dans les projets après la création des éléments de conception et l'établissement du budget. Les répondants ont affirmé que cela ajoutait aux risques du projet et posait un défi aux SCF en termes de prestation de services adaptés et rentables. En juillet 2015, dans le but de réduire les coûts, les SCF ont lancé un projet visant à explorer différentes façons de construire les maquettes de navire. Par conséquent, les SCF collaborent maintenant avec les clients afin de trouver des solutions répondant aux besoins en termes de qualité et de coûts. Enfin, puisque les deux groupes de St. John's sont si étroitement liés, il pourrait être intéressant d'examiner la possibilité de les fusionner, c'est à dire d'intégrer le personnel des SCF à celui de GOCF.

Outre les défis mentionnés ci dessus concernant la GS, le SGA et les SCF, des répondants à l'interne ont fait remarquer que les réponses tardives aux demandes de soutien faites aux Services de technologie de l'information (STI), aux Services administratifs et gestion de l'immobilier (SAGI) et au SGA ont nui à l'efficacité des activités du portefeuille. De même, le personnel de GOCF a souligné que le long délai dans le recrutement du personnel au CNRC était problématique et avait une incidence négative sur l'efficacité opérationnelle du portefeuille. Il semble que les RH et les responsables de l'embauche pour le portefeuille soient au centre de cette question. Finalement, les répondants ont indiqué que l'utilisation de formats différents pour des demandes de données similaires provenant de la Direction générale des finances et des Services de planification et d'établissement des rapports (SPR) ait créé de l'inefficacité.

Examen de documents de sources interne et externe

Des documents internes et externes ont été examinés, résumés et incorporés à l'évaluation afin de fournir le contexte et l'historique, et de confirmer la pertinence et le rendement indiqués par d'autres sources de données. Les documents internes examinés comprenaient les plans stratégiques du portefeuille, les plans d'exploitation et les plans d'affaires. En outre, la documentation externe a également été examinée par l'équipe d'évaluation, y compris les documents produits par les ministères et les organismes centraux et la documentation sur la gestion de projet. Une liste des documents examinés figure à l'annexe E.

Examen des données administratives et des données sur le rendement

Les données administratives et les données sur le rendement pour les exercices 2012‑2013 et 2014‑2015 ont été examinées afin de fournir de l'information sur les résultats des programmes et la communication avec la clientèle, ainsi que pour contribuer à l'analyse de l'utilisation des ressources (p. ex. taux d'utilisation du personnel). Les données administratives et les données sur le rendement provenaient principalement de sources de données d'entreprise (p. ex. SAP, état des résultats et IRC ministériels). Les secteurs ministériels de GOCF et du CNRC, y compris SGA, DGF, DGRH et SPR, ont été consultés au besoin pour compléter et valider l'information extraite des sources de données d'entreprise.

Entrevues semi structurées

Des entrevues semi structurées ont été menées avec les intervenants du portefeuille à l'interne et à l'externe afin de recueillir de l'information comme les expériences personnelles, les opinions et les connaissances d'expert. Cette information a été utilisée pour compléter les autres sources de données et mettre en contexte l'information quantitative. Au total, 40 intervenants du portefeuille, dont 27 intervenants à l'interne et 13 à l'externe, ont été interviewés. Les répondants ont été choisis en consultation avec la direction de GOCF. Les répondants à l'externe ont été choisis pour représenter les principales industries dans lesquelles GOCF exerce ses activités. La ventilation par type de répondant est fournie au tableau 9.

La majorité des entrevues ont été menées au téléphone; cependant, un certain nombre ont été menées en personne. Chaque entrevue a duré entre une et deux heures. Les guides d'entrevue ont été élaborés de manière à aligner les questions sur les exigences en matière d'information déterminées dans le cadre de l'évaluation. Ce processus visait à faire en sorte que l'information demandée procure des renseignements pertinents à l'appui des questions et des indicateurs d'évaluation.

Tous les répondants ont reçu le guide d'entrevue à l'avance. Dans certains cas, les répondants ont choisi de fournir leurs commentaires par écrit à l'équipe d'évaluation, soit à la suite de l'entrevue, soit plutôt que de participer à celle ci. Dans la plupart des cas, il s'agissait d'entrevues individuelles. Toutefois, deux entrevues de groupe ont été menées avec les chefs d'équipe pour des raisons d'efficacité et pour permettre d'enrichir la discussion.